As empresas são seres vivos, embutidas em um ambiente vivo que, portanto, estão sujeitas a mudanças não-desejadas; assim sendo, têm razão os críticos que questionam as empresas que tendem a perpetuar sua forma de operar.

 

As empresas no mundo inteiro investem mais de US$ 50 bilhões por ano em honorários de “consultores da mudança”. Esse valor responde por apenas um terço do custo total com iniciativas desse tipo. No entanto, as pesquisas indicam que 70% desses esforços ficam significativamente aquém das expectativas (Richard Pascale, em HSM Set/Out 2004).

 

Mudar é a oportunidade de se sair melhor! Esta é a idéia central dos projetos de Gestão da Mudança.

 

O inesperado sempre causou impacto no ser humano; é mais fácil ficar na chamada zona de conforto, do que enfrentar o novo e se adaptar a ele. Perante as mudanças, as pessoas tendem a mostrar temores e resistências. Isso ocorre, principalmente, quando a transformação organizacional não foi apresentada de forma transparente.


O gestor precisa comunicar e praticar o discurso da mudança (walk the talk), assim como oferecer direção, incentivo e capacitação para sua equipe. Só assim, as mudanças podem se tornar a mola propulsora para o desenvolvimento do profissional, o qual, em conjunto com os demais colaboradores, gera os impactos desejados para a empresa como um todo.

 

A pergunta não é se a mudança é uma realidade a que as pessoas precisam estar atentas ou uma oportunidade para o aperfeiçoamento profissional; os dois aspectos estão implícitos na mudança.

 

Vejamos a questão do posicionamento da empresa frente ao cliente. 80% dos novos produtos ou serviços fracassam, pois não satisfazem às necessidades e expectativas do cliente.

 

O sucesso de uma empresa depende da forma como se constrói valor para o cliente, o principal stakeholder. O cliente muda suas preferências e seus desejos; consequentemente, fica mais difícil  descobrir como criar valor para ele. Dessa forma, a mudança empresarial está diretamente ligada à capacidade de, rapidamente, criar valor ao cliente. Ferramentas digitais, como Customer Relationship Marketing e Database Marketing ajudam a adquirir o máximo de conhecimento sobre os clientes e a transformar esse aprendizado em valor agregado.

 

Quando as mudanças externas são maiores que a mudança interna, o seu impacto para a empresa  torna-se cada vez maior. Se a gente não compreender essa relação, mudar tornar-se-á algo difícil, uma "obrigação".


Contudo, se compreendermos essa relação, perceberemos que há uma oportunidade imperdível lá fora, ou seja, o “convite” para poder fornecer um produto ou serviço de real relevância para o cliente.

 

O inverso também é válido: se a empresa estiver à frente de mudanças no mercado e você estiver perdendo terreno, fique atento pois há grande probabilidade de você não estar desenvolvendo a competência que os clientes querem e a empresa precisa.


Surge a pergunta: Quem mais lucra com as mudanças: a empresa ou os colaboradores? Se colocarmos na balança a crença de que com uma mudança bem sucedida, a priori, é o cliente que lucra, podemos concluir que, “por tabela”, a empresa ganha e, consequentemente, o colaborador; estamos falando de um ganha/ganha/ganha.

 

Por onde começar? Cabe à Alta Direção conseguir um comprometimento de todos em torno da aspiração comum de atender, ou melhor, superar as expectativas do cliente. Este mandamento implica em aceitar a mudança como um fenômeno natural. Depois, é preciso criar um plano para enfrentar a mudança. Converse com pessoas que já passaram pelo que você está passando; aproveite o momento para investir em idéias inovadoras e criativas no sentido de contribuir para alcançar os objetivos da mudança; torne-se mais pró-ativo, estabelecendo um propósito ousado, sabendo enfrentar obstáculos e construindo opções que o levem diretamente aos resultados esperados da mudança. Assim, você ganha terreno como um real Agente de Mudança.

 

Exija dos gestores da empresa que eles comuniquem as razões da mudança, reativa ou pró-ativa. Para onde estamos indo? Qual é o resultado esperado? Como cada um pode contribuir com o seu potencial produtivo? Quais as competências e tarefas necessárias para alcançar o sucesso na mudança?

 

Cerca de 80% dos fracassos organizacionais devem-se ao hábito da empresa de estar desalinhada com os objetivos da mudança. Aproximadamente 33% dos líderes não estão preparados para apoiar e serem agentes transformadores ou desconhecem os processos necessários para conduzir as pessoas para produzirem os resultados da organização.

 

Faça-se lembrado para fazer parte de um comitê de mudança ou de uma força tarefa cuja incumbência é executar uma mudança, p.ex., o lançamento de um novo produto de real valor agregado para o cliente. Aceite indicadores de desempenho (financeiros, de clientes, de processos e de desempenho) que levam ao resultado desejado da mudança, desde que claramente comunicados pelo gestor.

 

Mudar é preciso e possível, para conquistar a “medalha de ouro”, antes de se tornar refém da mudança e sofrer “morte súbita”...
 

Werner Kugelmeier

 


 

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