Um bate papo

 

 

1- (a) Quais os principais motivos que levam a uma situação de conflito entre funcionários dentro das empresas? (b) A maior parcela de culpa é do próprio colaborador ou da empresa?

 

(a) os principais motivos são:

-expressões emocionais resultantes do sentimento de frustração, inveja, medo ou boicote;

-falta de valores como responsabilidade, ética profissional e respeito;

-ansiedade diante de descontentamentos com colegas, com o trabalho, com a corrida contra o tempo, ou insatisfação salarial;

-desequilíbrio mental, emocional, físico e espiritual, em decorrência de fatores como instabilidade no emprego, sensação de incompetência profissional, pressão para comprovação de resultados e falta de reconhecimento. Além disso, preocupações pessoais não podem ser penduradas no cabide, ao entrar no trabalho... 
 

(b) a culpa, ou melhor, a responsabilidade normalmente é dos dois: imaturidade do colaborador, falta de aplicação da ferramenta “Gestão de Conflito” pelo respectivo gestor.

 

 

2-(a) Quais as situações mais comuns? (b) É comum um funcionário ser "passado para trás" pelo próprio colega? (c) O que propicia esta situação?

 

(a) As situações mais comuns são aquelas em que um precisa do trabalho do outro, ou seja, na relação “cliente – fornecedor interno”: cobranças “indevidas”, mal colocadas ou então em momento errado, etc.

 

(b) Não é comum, mas acontece,  principalmente em empresas que valorizam mais o ambiente competitivo do que o colaborativo; ou seja, falta foco em uma política clara, comunicada e comprometedora de meritocracia, onde todos têm condições iguais de avançar, sendo percebidos como merecedores de oportunidades, sem terem que “passar o outro para trás” e carregar o estigma de “puxadores de tapete”.

 

(c) A falta de um comportamento colaborativo que incorpora, em todos os níveis hierárquicos, atitudes de respeito à individualidade e à preocupação pelo ambiente de trabalho. Visão, Missão e Objetivos das organizações devem constituir  fatores norteadores e ser respeitados como impulsionadores da gestão e resolução dos conflitos. Em assim sendo, se torna mais fácil encarar o conflito de maneira natural, com vistas à sua resolução dentro de parâmetros mais pacíficos e equilibrados.

 

 


3- (a) Como os gestores podem cultivar um ambiente pacífico? (b) E os funcionários, por sua vez, podem agir de que maneira para evitar conflitos?

 

 

(a) Os gestores, ou melhor, superiores atuando como Gestores Humanos, devem buscar o máximo de transparência nas relações com e entre os membros do time; ou seja, estimular a prática do comportamento ético e criar espaço para discussões sobre relações pessoais.  Estas iniciativas favorecem o aproveitamento das contribuições dos colaboradores e permitem mapear as diferenças e diversidades dos membros da equipe.

 

 

(b) Devem tentar esclarecer, na hora, qualquer mal-entendido que tenha ficado no ar, lembrando que o conflito é como uma represa: a água vai acumulando até o dia em que a barragem estoura.

 

 

 

4- (a) Em que caso de atrito entre funcionários, os gestores devem permanecer neutros ou intervir? (b) Que tipo de atitude eles devem tomar?

 

(a) Permanecer neutro enquanto se trata de “arranca-rabo” corriqueiro; intervir no momento em que o desempenho do time como um todo ou uma prioridade central da organização esteja em jogo.

 

(b) Convidar as partes para uma conversa franca, para identificar a real causa do conflito e  conscientizar sobre o efeito do conflito; a análise fecha com a pergunta para as partes: “tem solução?” – na maioria dos casos, os envolvidos conseguem eliminar uma boa dose de carga “explosiva” e enxergar saídas; quando isso não acontece, o gestor pode expor o caso para o grupo (desde que acordado com a s partes) pedindo uma sugestão para resolver o conflito ou mediar entre as partes para chegar a uma solução.

 

 

 

5- (a) Sistemas de gerenciamento de desempenho individual podem colaborar para acabar com atritos entre funcionários dentro das empresas? (b) Por quê? (c) Que outras ferramentas também podem contribuir?

 

(a) Sim, desde que fique claro, de antemão, para o colaborador que o crescimento dele na organização depende também de sua capacidade de lidar com conflitos.

 

(b) Uma vez comprometido com a causa de ser solucionador e não criador do conflito, nascem no colaborador um apelo e um comprometimento explícitos.

 

(c) Coaching individual e/ou teambuilding em grupo e/ou “Gestão de Conflitos”, onde se trabalha com os colaboradores com a participação de profissionais (p.ex. consultores) externos à empresa, (com um acordo de confidencialidade em relação a tudo o que acontece internamente).

 

 

 

6- (a) Em caso de brigas no ambiente corporativo, como o funcionário que se sente lesado deve proceder? (b) E o chefe, como deve agir?

 

(a) Tentar resolver entre as partes, fora do ambiente de trabalho; se não for possível, pedir conselho a um colega de confiança; se for inviável, abrir-se com o superior.

 

(b) Promover treinamento para lidar melhor com o comportamento humano, p.ex., cursos de negociação, nos quais situações de tensão são simuladas para treinar a reação correta das pessoas.
 

Werner Kugelmeier

 


 

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